Die Digitalisierung hat das Informations- und Konsum­verhalten von Buch­käufern massiv verändert. Im Buch­handel selbst sind zudem Zentralisierungs­tendenzen und die Konzen­tration auf Ballungs­gebiete zu erkennen. Das verändert die Bedeutung einzelner Handels­kunden und -kanäle. Wir analysieren, wie der Verlags­vertrieb effektiver strukturiert und eingebunden werden kann.

Der erzwungene Wandel durch die Coronakrise ist Herausforderung wie auch Chance für Verlage. Viele bisher teils unbeliebte Themen wurden jetzt sehr schnell umgesetzt. Diese Kreativität gilt es zu nutzen, um mit dem richtigen Krisenmanagement kurzfristig die Stabilität zu sichern.

Wie machen Sie mit prag­matischen Lösungen Ihr Unter­nehmen resilienter? Wie Risiko­manage­ment in der Praxis funktionieren kann, zeigen wir beispiel­haft an einigen mög­lichen Risiken, den ent­sprechen­den strate­gischen Not­wendig­keiten und alltags­orientierten, nutz­wertigen Lösungs­ansätzen.

Im Change-Prozess gilt das Lektorat manchmal als wenig innovativ. Wir zeigen auf, wie das Lektorat zum Inno­vations­treiber wird und das gesamte Unter­neh­men davon profitiert.

Die Coronakrise hat fast alle Unternehmen völlig unvorbereitet getroffen. Im Hauruck-Verfahren mussten Maßnahmen realisiert werden, um schnell für Stabilität zu sorgen. Zugleich erleben viele Verlage diese Zeit aber auch als überaus produktive Phase, die von einer bemerkenswerten Kreativität geprägt ist.

Viele Branchenunternehmen sind im Zuge der Coronakrise auf das Home Office umgestiegen. Dieser plötzliche Change-Prozess ist mit Herausforderungen verbunden und wirft Fragen auf. Wie meistern Verlage die Veränderung hin zum dezentralen Arbeiten?

Outsourcing war lange Zeit nur Thema, wenn es um Kosten­senkung ging. Die Corona­krise hat die strategische Kompo­nente in den Fokus gerückt: Out­sourcing ist ein guter Weg zur Resilienz, und Verlage sollten sich deshalb heute mehr denn je die Frage stellen, ob Out­sourcing eine Lösung sein kann.

Produktionsleiter:innen großer Verlage wurden befragt, wie sich die wandeln­den Geschäfts­modelle, Techno­logien und Anfor­derungen auf ihre Orga­ni­sation aus­wir­ken. Die Antworten zeigen den Ver­än­derungs­druck sowie das Spannungs­ver­hältnis zwischen Hand­werk und modernem Prozess­manage­ment.

Jede größere IT-Neubeschaffung wirft die Frage auf: einen alles erschlagenden Software-Mono­lithen oder einen neuen Flicken auf dem Flicken­teppich? Wer in Pro­zessen statt in Systemen denkt, der weiß, dass es not­wendig ist, erst den Ablauf zu definieren, den die Soft­ware sicherstellen soll.

Wir stecken mittendrin in der digitalen Trans­formation und sind mit deren Aus­wirkungen konfrontiert. Vieles ist neu und einiges wird auf den Prüf­stand gestellt. Im Fokus steht dabei häufig die Optimierung von Prozessen. Denn optimal gestaltete Abläufe sind die Basis für Flexibilität, um Innovations­kraft wirksam werden zu lassen und neue Ansätze profitabel weiter­zuentwickeln.

Die Mar­gen werden immer schmaler. Umso wich­tiger ist ein best­mög­licher Ressourcen­einsatz, materiell wie perso­nell. Die Grund­lage sind opti­mal gestal­tete Pro­zesse. Wer die inter­nen Prozesse opti­miert, gewinnt an Innovations­kraft. Entscheidend sind Über­blick und Mit­arbeiter­beteiligung.