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Die zwei Pole unternehmerischen Erfolgs nachhaltig gestalten

Dies ist Teil 4 einer Serie zum Thema Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility, die im Buchreport erschienen ist:

Teil 1: »Wieso Corporate Social Responsibility die Zukunft Ihres Verlags sichert«
Teil 2: »Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex für Zukunftssicherheit im Verlag«
Teil 3: »Nachhaltigkeit organisieren und managen«
Teil 4: »Die zwei Pole unternehmerischen Erfolgs nachhaltig gestalten«.
Teil 5: »Nachhaltigkeit ohne ganzheitliche Perspektive ist keine«

Stabilität und Innovation sind die beiden Eigenschaften, die erfolgreiche Betriebe auszeichnen. Das Konzept der unternehmerischen Beidhändigkeit – Ambidextrie – steht heute für diese Pole. Wie können auch Medienunternehmen nachhaltig »beidhändig« sein und bleiben? Welche Relevanz hat das Konzept der Ambidextrie auch im Kontext der Nachhaltigkeit?

Unternehmen müssen heute mehr denn je für Stabilität und Effizienz sorgen, gleichermaßen aber auch nach vorne schauen und Innovationen auf den Weg bringen. Die Fähigkeit, derart unterschiedlich ausgerichtete strategische Pole ausgewogen zu handhaben, beschreibt das Konzept der Ambidextrie – »Beidhändigkeit«. Angesichts von aktuellen Krisen und Katastrophen ist es unumgänglich, die Zukunft eines Verlags nicht nur mit zwei Händen zu jonglieren, sondern sie auch auf sichere Beine zu stellen –indem die Ambidextrie in Corporate Social Responsibility (CSR) und ganzheitliche Nachhaltigkeit eingebettet wird. Wer das versteht und vermittelt, gewinnt in vielfacher Hinsicht.

Fühlte sich die Aufgabe, ein Unternehmen erfolgreich zu führen, in aller Regel früher schon anspruchsvoll an und hat uns täglich gefordert, liefern uns die aktuellen und sich überlagernden Krisen eine ganz neue Dimension von Herausforderungen.

Bei allen krisenhaften Eruptionen in Politik, Gesellschaft und Umwelt müssen Unternehmen sich selbst, ihren Mitarbeitenden und Partnern aber immer noch Stabilität und Struktur bieten und dabei regelbasiert funktionieren. Auch wenn vieles zwar geregelt ist, passiert um das Unternehmen herum immer mehr, das sich bestimmten oder nachvollziehbaren Regeln entzieht. Stichwort: unsichere Zeiten.

Gleichzeitig müssen aber auch Innovation und das Sich-selbst-neu-Erfinden sowie die Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility als permanente Prozesse verstanden und gemanagt werden (siehe Teil 2 »Nachhaltigkeit organisieren und managen«). All das sind Themen, die in einer immer weniger oder gar nicht mehr einschätzbare Zukunft immer kritischer werden.

Das Sichere für das Unsichere verlassen

»Das Sichere für das Unsichere verlassen«, so wie der italienische Künstler der Arte Povera, Alighiero Boetti, eines seiner Kunstwerke betitelte, kann auch als Aufforderung an Unternehmen gelten, sich mutig in die Unsicherheit zu begeben. Denn darin stecken Chancen und eröffnen sich viele spannende Optionen. Es ist also grundsätzlich eine positive Perspektive auf all das, was wir nicht kennen. »Das Unsichere« wird heute mit den Akronymen VUCA oder BANI klassifiziert (siehe Infokasten) und beschreibt, wie volatil, unsicher, komplex und unbegreiflich unsere Welt ist, was viele Menschen (und Unternehmen!) ängstlich macht.

Ob Unternehmen nun gewollt oder ungewollt das Sichere verlassen, in beiden Fällen braucht es dafür Orientierung und einen strukturellen Kompass, dies zu tun. Eine Möglichkeit ist die erstmals 1976 vom Soziologen Robert Duncan beschriebene Ambidextrie. Lange als konzeptionelles Schattengewächs weniger beachtet, in den1990ern in den Halbschatten gestellt und heute wieder zunehmend in den Blickpunktgeraten, bietet die Ambidextrie – sinngemäß mit „Beidhändigkeit“ zu übersetzen – einen Rahmen und Regeln, um sich gesichert auf einen unsicheren Weg zu machen.

Ambidextrie: Effizienz und Innovation

Ein beidhändiges Unternehmen vereint dabei zwei völlig verschiedene Arbeitsweisen miteinander: das fehlervermeidende, prozess- und effizienzorientierte Umsetzen auf bekanntem Terrain (Exploitation) und das risikoaffine, explorative Ausprobieren von Neuem (Exploration).

Aber, wie so oft, ist es auch hier keine Frage von »Entweder-oder«, sondern vielmehr, wie es gelingt, beide Modi angemessen und individuell in die jeweilige Organisation zu integrieren, die eine Gleichzeitigkeit von Exploit und Explore zulässt und fördert.

Hierbei unterscheidet die Ambidextrie vier Möglichkeiten – und welche für eine Organisation die richtige ist, kann nur in einem individuellen Prozess und vor dem Hintergrund der ganz eigenen unternehmerischen Wirklichkeit entschieden werden:

Ein bekanntes Beispiel für die kontextuelle Ambidextrie war Google mit seiner 20/80-Regel, in der Mitarbeitende 20% ihrer Arbeitszeit für eigene Ideenfindungen und Projektentwicklungen verwenden durften. Der Ansatz ist bei Google mittlerweile abgeschafft, da die Gegensätzlichkeit der zwischen Explore und Exploit benötigten Mindsets, Skills und Arbeitsweisen auf Dauer eine Überforderung der Mitarbeitenden darstellte.

Ambidextrie auf nachhaltige Füße stellen

Kernziel der Ambidextrie ist, dass Unternehmen gleichermaßen effizient und prozessorientiert sowie innovativ und zukunftsgerichtet handeln. Vor dem Hintergrund der Klimakatastrophe und einer Zeit, die Stephen Hawking als „das Jahrhundert der Komplexität“ bezeichnet hat, erweitert sich die Anforderung jedoch: Die Ambidextrie bzw. der Exploit- und Explore-Modus muss heute eingebettet sein in eine Corporate Social Responsibility (CSR) und gelebte Nachhaltigkeit.

Dieser Artikel ist im Original am 06.10.22 im Buchreport-Channel Strategie & Transformation.

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